Na conferência global da NVIDIA, a GTC 2024,líderes globais mostraram que inovar em grandes organizações depende menos de novas tecnologias isoladas e mais de cultura, liderança e acesso inteligente a dados. Em um contexto de transformação tecnológica acelerada — especialmente com o avanço da inteligência artificial — o debate deixou claro que inovar hoje é menos sobre adotar ferramentas isoladas e mais sobre repensar decisões, cultura, liderança e a forma como pessoas e dados se conectam dentro das organizações.
Ao longo de um painel público do evento, executivos de empresas como Mastercard, Adobe, Salesforce, Intuit e Autodesk compartilharam aprendizados práticos sobre o que funciona — e o que trava — quando o objetivo é inovar sem perder eficiência, engajamento ou resultados no presente.
Como líderes devem enquadrar a inovação em um momento de transformação tecnológica?
Líderes precisam repensar seus projetos e decisões a partir das novas capacidades trazidas pelas tecnologias emergentes, especialmente a inteligência artificial.
Rohit Chauan, VP da Mastercard, comparou o momento atual ao surgimento da própria internet. Naquele período, à medida que o custo de comunicação e conexão se aproximava de zero, empresas que conseguiram enxergar seus desafios sob essa nova lógica criaram oportunidades inéditas, como o comércio eletrônico, aplicativos de serviços e novos modelos de negócio.
Segundo Chauan, algo semelhante acontece agora: o custo de criar previsões, simulações e cenários hipotéticos vem caindo drasticamente, o que altera profundamente a forma como decisões podem ser tomadas. Diante disso, ele propõe uma pergunta simples e provocadora para qualquer liderança: o que podemos fazer de forma diferente agora que temos uma poderosa máquina de simulação em nossas mãos?
Qual é o papel da liderança na criação de um ambiente inovador?
A liderança tem um papel central ao apontar problemas relevantes, identificar oportunidades e criar um ambiente seguro para a experimentação.
Cynthia Stoddard, executiva da Adobe, destacou que inovar não se resume à adoção de novas tecnologias, mas à capacidade de fazer as perguntas certas, estimular debates e permitir que tentativas e erros façam parte do processo. Para que a inovação aconteça de forma consistente, é fundamental construir uma cultura em que um certo nível de fracasso seja aceitável.
Ela compartilhou que a Adobe criou uma fonte unificada de dados para disponibilizar informações a todos os times, incentivando o compartilhamento de bases internas. No entanto, reforçou que essa iniciativa só foi possível graças a uma gestão de mudanças eficiente, capaz de mostrar claramente às pessoas o que elas ganhariam ao adotar esse novo modelo.
Como o acesso aos dados está mudando a natureza da inovação?
A inovação tende a depender menos da reescrita de softwares e mais da forma como os dados são acessados, integrados e compartilhados.
Clara Shi, CEO da Salesforce AI, explicou que a natureza da inovação está mudando rapidamente. No futuro, muitas transformações poderão ocorrer sem a necessidade de reconstruir sistemas inteiros, desde que os dados estejam acessíveis e a colaboração entre áreas seja estimulada.
Ela ressaltou que, historicamente, as empresas operaram majoritariamente com dados estruturados. Hoje, com a capacidade de explorar também dados desestruturados, surge a oportunidade de ampliar significativamente o volume de informações disponíveis para as pessoas. Para que isso aconteça, no entanto, é preciso enfrentar desafios de integração e quebrar silos organizacionais que ainda limitam o fluxo de dados.
Como trazer as pessoas para o barco da inovação?
Engajar as pessoas exige confiança, incentivos adequados e uma estrutura corporativa que não penalize o erro.
Alex Balazs, VP da Intuit, afirmou que um dos maiores desafios das organizações tradicionais é justamente criar as condições necessárias para inovar. Grandes empresas, em geral, não lidam bem com erros e raramente possuem métricas e incentivos alinhados à experimentação. Por isso, mais do que buscar referências externas, é essencial olhar para dentro e repensar sistemas de liderança, critérios de sucesso e reconhecimento.
Susanna Holt, VP da Autodesk, complementou ao destacar a importância do equilíbrio. Para ela, é fundamental valorizar as soluções atuais — muitas vezes responsáveis pelo sucesso da empresa — enquanto se estimula a construção de algo novo. Uma das estratégias adotadas é promover projetos conjuntos entre times mais antigos e novos, garantindo que todos trabalhem conectados a uma mesma missão.
Cynthia Stoddard acrescentou que a educação contínua dos times é outro pilar essencial. Isso inclui tanto iniciativas formais, como cursos e metas claras, quanto espaços informais para que as pessoas experimentem novas ferramentas livremente e aprendam na prática.
Como lidar com sistemas legados sem desmotivar os times?
Integrar sistemas legados a novas tecnologias é um desafio técnico, mas sobretudo humano.
Rohit Chauan destacou que grande parte da receita das empresas enterprise ainda vem de tecnologias legadas, que continuam robustas e funcionais. Na maioria dos casos, não faz sentido descartá-las, mas sim integrá-las a novas abordagens para gerar valor adicional.
Susanna Holt chamou atenção para o impacto humano desse processo. Profissionais que trabalham nesses sistemas podem se sentir desvalorizados ou ameaçados pela inovação. Por isso, é essencial comunicar com clareza o propósito da mudança, o caminho a ser seguido e o papel estratégico desses times no futuro da organização.
Alex Balazs reforçou essa visão ao afirmar que os talentos que conhecem profundamente os sistemas legados devem ser vistos como parte da solução. Treiná-los, capacitá-los e motivá-los é uma forma eficaz de evoluir — ou até transformar — sistemas centrais, aproveitando conhecimentos que não podem ser simplesmente substituídos.
Que tipo de liderança esse cenário exige?
Esse contexto exige uma liderança ambidestra, capaz de equilibrar o presente e o futuro ao mesmo tempo.
É necessário valorizar os sistemas que funcionam hoje, entender o que precisa ser ajustado e reconhecer o que será transformado de forma mais profunda ao longo do tempo. Tudo isso demanda trabalho conjunto, missões claras e objetivos distintos para cada parte do stack tecnológico, mas sempre alinhados a uma visão comum.
Ao longo do painel, os líderes reforçaram desafios bastante familiares às grandes organizações: estruturas de incentivo pouco alinhadas, culturas ainda resistentes à inovação, a necessidade de líderes preparados e o acesso seguro aos dados e às tecnologias certas.
Ao final do debate — assim como em muitos outros momentos da GTC 2024 — ficou evidente que vivemos um período ao mesmo tempo estimulante e desafiador. Empresas de todos os portes e níveis de maturidade não podem perder a oportunidade de repensar seus negócios agora, diante das novas possibilidades abertas pela tecnologia.
