Evento - Agência Sabia

Webinars: aprendizados de quem viveu a evolução desse formato

Quando entrei na Sabiá, há quase oito anos, os webinars ainda eram uma ferramenta pouco explorada. Minha primeira experiência ajudando a organizar um deles parecia simples, afinal, era “só” abrir uma sala online e conectar palestrantes e participantes. Mas logo percebi que, por trás dessa simplicidade aparente, havia um mundo de detalhes que fariam toda a diferença.

A pandemia foi o divisor de águas. De repente, aquilo que era complementar virou essencial. Encontros presenciais foram substituídos por experiências virtuais, e o webinar se consolidou como ponte entre marcas e seus públicos. Nesse período, participei da organização dos mais diversos formatos: lives abertas, webinars técnicos de soluções, eventos com degustação de vinhos e até encontros com dinâmicas interativas para manter o engajamento em alta. Cada um trouxe um desafio novo e um aprendizado especial.

Os obstáculos foram muitos, e continuam sendo. Durante a pandemia, era preciso lidar com limitações tecnológicas, instabilidade de conexão e a urgência de adaptar conteúdos pensados para o palco físico a uma tela de computador. Hoje, o desafio é outro: conquistar a atenção em meio a uma rotina de convites, reuniões virtuais e notificações constantes. É garantir que cada detalhe seja pensado com cuidado, desde o convite claro e atrativo até a escolha da plataforma, passando por perguntas bem conduzidas, momentos de interação e um acompanhamento atento depois do evento.

Ao longo desses anos, aprendi que um webinar de impacto nasce do cuidado em cada etapa. Planejamento antecipado, alinhamento com os palestrantes, testes técnicos, divulgação consistente, oportunidades de interação ao vivo e follow-up estruturado fazem toda a diferença. O que parece simples exige atenção e estratégia. Mas é justamente isso que faz dos webinars uma ferramenta poderosa.

No fim, cada webinar me lembra a mesma lição: tecnologia é só a base. O que realmente transforma é a capacidade de criar conexões humanas, mesmo quando a tela é o único palco.

Organizar um webinar pode ser desafiador, mas nós podemos facilitar esse caminho.

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Por que líderes precisam sair do escritório e mergulhar no mundo real dos clientes

Muitos empreendedores confiam em pesquisas tradicionais ou opiniões de pessoas próximas para validar suas ideias de negócio. Mas Jeff Hoffman, cofundador do Booking.com, tem uma abordagem radicalmente diferente: sair do escritório e vivenciar diretamente a realidade dos seus clientes.

Quando estava construindo sua empresa de viagens, Hoffman frequentava supermercados durante as manhãs para conversar informalmente com mães, que costumavam ser responsáveis pelo planejamento das férias da família. Nesses diálogos, as pessoas não sabiam que estavam conversando com o CEO de uma startup; assim, ofereciam respostas mais sinceras e autênticas.

Certa vez, uma mãe compartilhou com Hoffman que não poderia viajar para o casamento de sua irmã devido aos altos custos da passagem aérea e da hospedagem. Ele perguntou quanto ela poderia pagar, recebendo uma resposta sincera. Nesse momento, Hoffman percebeu algo crucial: apesar de especialistas afirmarem que ninguém utilizaria sua plataforma por não oferecer milhas aéreas ou escolher diretamente a companhia aérea, aquela mãe simplesmente não conhecia ou não se importava com essas questões. Ela queria apenas viajar dentro do orçamento.

Essa conversa revelou uma verdade crítica: a única maneira de validar uma ideia de negócio é conversando diretamente com quem realmente a utilizará, não com amigos ou supostos especialistas. A Booking.com cresceu para mais de 300 milhões de clientes exatamente por atender a demandas reais descobertas diretamente em campo.

O real motivo pelo qual startups falham

Para Hoffman, startups não falham porque simplesmente “acabou o dinheiro”. Elas falham por falta de inovação, de boas ideias e, sobretudo, pela ausência de capital humano excepcional. Dinheiro é frequentemente uma desculpa, enquanto a verdadeira escassez é de pessoas brilhantes.

Líderes frequentemente diluem seus recursos contratando várias pessoas medianas ao invés de poucos profissionais excelentes. Hoffman argumenta firmemente contra isso, recomendando investir os mesmos recursos em um número menor de “rock stars”—profissionais de desempenho excepcional. É com essas pessoas que se constrói uma empresa de sucesso e inovação contínua.

Criar líderes, não seguidores

Outro aspecto crucial apontado por Hoffman é que bons líderes não criam seguidores, mas sim outros líderes. Ele defende um estilo de liderança servidora, onde o papel principal é atrair, cultivar e reter os melhores talentos do mercado.

Hoffman ilustra isso com uma experiência pessoal marcante: certa vez, um jovem desenvolvedor brilhante, que não sabia que ele era o CEO, pediu-lhe casualmente para buscar sua roupa na lavanderia. Ao invés de repreendê-lo, Hoffman atendeu ao pedido prontamente. Esse jovem estava desenvolvendo um produto que triplicaria o tamanho da empresa e ganharia prêmios. Para Hoffman, seu papel era facilitar o sucesso daquele talento extraordinário, mesmo que isso significasse tarefas triviais.

Encontrando e atraindo os melhores talentos

Contratar os melhores exige proatividade. Profissionais excepcionais raramente respondem a anúncios de emprego; é preciso ir buscá-los diretamente onde eles estão. Hoffman exemplifica isso relatando como encontrou sua diretora de RH participando de um evento específico da área, ao invés de simplesmente postar uma vaga.

Por fim, ele enfatiza a importância de criar um ambiente onde os funcionários jamais desejem sair. Ao perguntar diretamente a seus funcionários como transformar a empresa no melhor lugar em que já trabalharam, ele recebeu orientações claras sobre como criar uma cultura excepcional. Ao seguir essas sugestões, conseguiu uma façanha rara: ninguém jamais pediu demissão em sua empresa.

Conclusão

Jeff Hoffman deixa claro que o segredo do sucesso empresarial não está no escritório ou nas opiniões dos supostos especialistas. Está na conexão direta e sincera com clientes reais e na capacidade de atrair, manter e cultivar profissionais excepcionais. O líder verdadeiramente eficaz não se preocupa apenas em comandar, mas principalmente em servir, apoiar e transformar pessoas em novos líderes. Este é o caminho para a inovação duradoura e para o sucesso sustentável.

Estratégia go-to-market para empresas B2B

Aprendizados do Ramp Up Tour 2025 para transformar crescimento em escala sustentável

Crescer é o objetivo natural de toda empresa B2B, mas o caminho até lá raramente é simples. A diferença entre negócios que escalam e aqueles que estagnam está na capacidade de construir uma estratégia go-to-market clara, com processos de geração de leads bem definidos e maturidade comercial suficiente para sustentar cada fase do crescimento.

Foi exatamente sobre esses desafios que o Ramp Up Tour 2025 trouxe novos aprendizados. O evento reforçou que escalar não significa apenas aumentar resultados, mas alinhar estratégia, marketing, vendas e prospecção em um modelo eficiente, capaz de levar empresas B2B para o próximo nível de evolução.

Estratégia: motores de crescimento

Antes de pensar em escalar, toda empresa precisa responder a uma pergunta essencial: qual é o motor de crescimento que sustenta meu negócio? Sem clareza estratégica, qualquer avanço vira improviso, e cedo ou tarde os gargalos aparecem.

No Ramp Up Tour 2025, os especialistas mostraram que o crescimento B2B acontece em estágios previsíveis, cada um com seus próprios desafios:

Estágio 1: Dependência dos donos e do networking. Aqui, as vendas estão concentradas nos fundadores, que precisam tornar o processo ensinável para que um vendedor consiga replicar suas práticas.
Estágio 2: Dificuldade em encontrar o modelo de vendas e trazer as pessoas certas. O foco deve ser em validar um processo replicável, garantindo que mais de um vendedor consiga ter resultados consistentes.
Estágio 3: Falta de lideranças, processos estruturados e canais de leads que escalam. É a hora de estruturar lideranças, especializar o time e investir em retenção, garantindo que a operação funcione mesmo sem a presença do fundador.
Estágio 4: Saturação de canais e ineficiências geradas por overhead. Neste ponto, a empresa precisa buscar novas avenidas de crescimento, abrir ofertas, verticalizar mercados, internacionalizar, e tornar o negócio resiliente frente a ameaças externas, como mudanças tecnológicas ou disrupções de mercado.

A principal lição é que o crescimento nunca chega a um ponto final. Cada estágio vencido abre espaço para novos desafios, exigindo processos ensináveis, replicáveis, escaláveis e, finalmente, resilientes. É essa jornada contínua que transforma empresas em organizações preparadas para sustentar o próximo nível de evolução.

Marketing ABM: do volume ao valor

Se no passado o marketing B2B era medido apenas pelo volume de leads gerados, hoje o que realmente importa é o valor de cada conexão criada.

De um lado, a geração de leads em alta escala continua sendo essencial para manter o funil ativo e alimentar o time de vendas. Do outro, o Account-Based Marketing (ABM) se consolida como estratégia indispensável para conquistar contas estratégicas, onde a personalização profunda pode acelerar negócios complexos e de alto valor.

Outro destaque é o uso de inteligência artificial aplicada à conversão. Mais do que automação, a IA se mostrou uma ferramenta para potencializar a jornada do cliente, identificar padrões de comportamento e oferecer abordagens mais precisas. Quando usada com ética e foco em dados, a tecnologia transforma o marketing em um motor ainda mais inteligente e eficiente.

A mensagem central é clara: não basta gerar leads, é preciso gerar as oportunidades certas. O marketing que entrega valor é aquele que combina escala com relevância, tecnologia com estratégia e dados com empatia.

A nova prospecção: relevância em primeiro lugar

Durante muito tempo, prospecção foi sinônimo de volume: mais contatos, mais cadências, mais tentativas. Mas esse modelo está ultrapassado. O que realmente diferencia as empresas B2B hoje é a capacidade de criar abordagens inteligentes e consultivas desde o primeiro contato.

As cadências modernas vão além da insistência: elas combinam canais, dados e personalização para entregar relevância. O foco não está em quantas vezes a empresa bate na porta do cliente, mas na qualidade da conversa que inicia. Isso exige pesquisa, preparo e uso estratégico de insights para contextualizar cada interação.

Outro ponto importante é adotar uma postura consultiva já na prospecção. Quando o prospect percebe valor logo no início, as chances de conversão crescem exponencialmente. É um movimento de mudança: deixar de abordar em massa para construir relacionamentos sustentáveis que aceleram a confiança e, consequentemente, os resultados.

Em resumo, a prospecção deixou de ser uma corrida por números para se tornar uma estratégia de qualidade, relevância e inteligência de dados.

Conclusão:

crescimento B2B é disciplina e não sorte

O crescimento de empresas B2B exige muito mais do que vontade de expandir. Ele depende de estratégias de go-to-market claras, capazes de orientar decisões em cada etapa da jornada. Desde a construção de processos ensináveis pelos fundadores até a criação de modelos replicáveis, escaláveis e resilientes, cada fase traz dores específicas que só podem ser superadas com disciplina e visão de longo prazo.

No marketing, a evolução está em transformar volume em valor, equilibrando automação com personalização estratégica. Na prospecção, o diferencial deixou de ser a quantidade de tentativas e passou a ser a qualidade da abordagem, que já nasce consultiva e orientada a dados.

No fim, a lição é clara: crescer não significa acelerar a qualquer custo, mas criar bases sólidas que sustentem a evolução contínua. Empresas que conseguem alinhar estratégia, processos e pessoas constroem não apenas resultados de curto prazo, mas também resiliência para enfrentar os próximos ciclos de mercado.

Eventos como estratégia de negócios

Organizar um evento envolve muitas dimensões. Trabalho com eventos desde o início da minha carreira, ainda na Unicamp. Mas não sou produtora de eventos. Na verdade, sempre caminho ao lado de ótimos produtores quando quero realizar algo de impacto.

Então, o que você faz? Alguns perguntam. Eu faço a concepção estratégica: aquela que conecta a ferramenta (o evento) à estratégia do negócio. Isso significa entender qual é o desafio central. Aumentar vendas para clientes já existentes? Conquistar novos? Lançar um produto ou posicionar uma marca em um novo mercado? A partir desse diagnóstico (e do orçamento), ajudo o cliente a definir qual estratégia faz mais sentido.

Eventos de conteúdo

Nesses casos, o foco está em definir palestrantes e trazer para o palco quem realmente importa, alguém capaz de envolver a audiência. Recentemente, apoiei um cliente na estratégia de conteúdo para a Febraban Tech, o evento mais relevante do setor de banking e tecnologia do país. Recorri a contatos valiosos da época da Unicamp Ventures — que levo para a vida — e conseguimos reunir especialistas que estão na vanguarda do desenvolvimento tecnológico no setor bancário. O resultado: auditório lotado durante todo o dia e fortalecimento da reputação da marca. Vale destacar que, com essa curadoria, também consolidamos nossa estratégia de ABM, levando os principais clientes para o palco.

Eventos de relacionamento

Já em lançamentos de marca em múltiplos países ou cidades, a aposta em experiências exclusivas pode ser decisiva. Na Sabiá, temos criado vivências únicas em toda a América Latina, capazes de despertar interesse e convencer CIOs e executivos a participarem. O objetivo é que saiam do evento com uma memória marcante e com o relacionamento mais próximo. Esse tipo de ação traz desafios como gerir orçamentos em diferentes países e selecionar fornecedores confiáveis, mesmo quando o conceito envolve experiências mais ousadas.

A visão estratégica

Um evento não é um fim em si mesmo. É uma ferramenta de negócios, de relacionamento, de construção de cultura e de reputação. Pode se tornar um marco recorrente no planejamento estratégico de uma organização. Não deve ser visto apenas pelo prisma da produção: há muitas camadas estratégicas que precisam ser trabalhadas.