Quando falamos de comunicação e marketing para ICTs e NITs que ainda têm essas frentes em estágio inicial, é comum pensar que, para fazer bem feito, é preciso uma grande estrutura. Equipe dedicada, múltiplos canais, produção constante, campanhas robustas. Mas isso acaba travando o início, porque, enquanto a estrutura ideal não existe, a comunicação também não se organiza.
O ponto de partida para uma comunicação eficaz, não é estrutura, e sim clareza sobre o que precisa ser comunicado, para quem, com qual objetivo e com que frequência. Sem isso, mesmo equipes maiores tendem a cair em um padrão conhecido: comunicação reativa, dispersa e com pouco impacto na conexão com o mercado.
Por outro lado, quando essas definições começam a se organizar, mesmo estruturas enxutas conseguem gerar resultados mais consistentes. E isso passa por um modelo relativamente simples, mas que exige intenção.
1. Comece pelos objetivos institucionais
A comunicação da inovação não pode funcionar como uma camada paralela. Ela precisa estar conectada ao que a instituição quer fortalecer. Isso significa sair de uma lógica de “vamos comunicar mais” para uma lógica de “vamos comunicar para quê”. Algumas perguntas ajudam a estruturar esse início:
- A instituição quer fortalecer parcerias com empresas?
- Precisa dar visibilidade ao portfólio tecnológico?
- O foco está na reputação institucional?
- Há interesse em atrair investidores ou empreendedores?
- Existe a necessidade de fortalecer cultura interna de inovação?
Quando a comunicação se conecta a esses objetivos, ela deixa de ser operacional e passa a ser estratégica.
2. Defina mensagens prioritárias
Um dos maiores desafios que vejo em ICTs é o excesso de temas. São muitos projetos, muitas tecnologias, muitas frentes. E a tentativa de comunicar tudo acaba gerando o efeito oposto: dispersão. Comunicação estratégica envolve escolha e definição de eixos prioritários ao longo do tempo e aprofundá-los. Por exemplo:
- Fortalecimento do portfólio tecnológico;
- Reconhecimento de empresas spin-off;
- Promoção de docentes e pesquisadores que são campeões na cultura;
- Conexão com setores específicos da indústria;
- Valorização de casos de inovação com impacto social.
Essa seleção não limita a instituição. Pelo contrário, permite consistência. E consistência, nesse contexto, é mais valiosa do que volume.
3. Organize a comunicação por público
Outro ponto que costuma gerar ruído é tratar todos os públicos da mesma forma. Mas, na realidade, uma mesma instituição se relaciona com perfis muito diferentes:
- Pesquisadores e comunidade interna;
- Empresas e parceiros externos;
- Imprensa;
- Sociedade;
- Formuladores de políticas
Cada um desses públicos demanda uma abordagem distinta. Linguagem, canal, formato e objetivo mudam. O erro comum é assumir que uma única peça, no mesmo canal e com a mesma linguagem, dará conta de tudo. Não dá.
Organizar a comunicação por público não significa multiplicar o trabalho de forma descontrolada, mas sim tornar mais eficiente o que já está sendo feito.
4. Estruture o portfólio como ferramenta de conexão
Em muitas ICTs, o portfólio de tecnologias existe, mas funciona mais como registro do que como instrumento de aproximação. A mudança aqui é sutil, mas importante. Um portfólio estratégico não se restringe a uma lista de tecnologias, ele ajuda a iniciar conversas e reduz a distância entre a tecnologia e o mercado. Isso passa por:
- Clareza sobre aplicação;
- Linguagem acessível;
- Organização por áreas ou problemas;
- Atualização constante
5. Traduza, não simplifique
Existe um receio comum de “simplificar demais” a tecnologia. Mas o ponto não é simplificar, é traduzir. E traduzir é tornar compreensível sem perder rigor, sair de uma descrição centrada na lógica acadêmica e aproximar a tecnologia de uma lógica de aplicação. E isso envolve responder perguntas como:
- Que problema essa tecnologia resolve?
- Em que contexto faz sentido?
- Para quem é relevante?
Sem essa camada de tradução, a tecnologia até pode ser vista, mas dificilmente será entendida.
6. Escolha canais com racionalidade
Outro erro comum é tentar “estar em todos os lugares”. Agir assim dilui esforço. É melhor ter presença consistente em poucos canais do que presença irregular em muitos. A escolha de canais deve considerar:
- Onde estão os públicos prioritários;
- Qual tipo de conteúdo faz sentido em cada canal;
- Capacidade real de manter consistência
7. Planeje ritmo, não apenas peças
Mais importante do que produzir conteúdos pontuais é construir cadência. Uma campanha bem definida, um calendário claro e alguns materiais estruturantes tendem a gerar mais impacto do que ações isoladas.
Quando há ritmo, a comunicação deixa de depender de momentos específicos e passa a construir presença ao longo do tempo. E presença, nesse contexto, é o que sustenta a percepção.
O que isso muda na prática
Quando esses elementos começam a se organizar, a comunicação deixa de ser um esforço fragmentado e passa a funcionar como um sistema que:
- Confere clareza ao que a instituição quer comunicar;
- Organiza o portfólio de forma mais estratégica;
- Aproxima a tecnologia dos públicos certos;
- Sustenta relacionamento com o mercado.
Isso não elimina os desafios estruturais da inovação no Brasil. Mas melhora significativamente a forma como a instituição se posiciona dentro desse cenário.
Com que direção essa comunicação está sendo construída? Não é o volume que aproxima tecnologia do mercado, mas a forma como ela é organizada, traduzida e apresentada.
Se você quiser aprofundar esse tema, desenvolvemos um manual com uma visão mais estruturada sobre comunicação e marketing na inovação, com exemplos e caminhos possíveis para ICTs e NITs.
Vanessa Sensato
Diretora de Estratégia e Inovação da Sabiá
